繼銷售體制機制改革之后，銷售運輸公司在持續推進銷售業務改革向縱深發展的同時，積極探索運輸業務提質增效新舉措，經過調查研究，對運輸業務進行全面整合再優化。

重新劃分業務管理，促進中心工作更好開展

公司將原有運輸業務總體劃分為“運行組”和“運維組”。根據崗位中心任務將四個運行班組、翻車機班組劃至“運行組”，復肥站、化肥站、交接站、工區、化工裝運班組劃至“運維組”，兩組分別由原鐵路主管和化工裝運主管進行管理。經過業務重新劃分，兩組人力量得到均衡優化,職責權限更加明晰,中心任務進一步集中。

合并技術崗位和班組，精簡優化一線管理

完成兩個組的劃分后，公司進一步對每組內部管理進行再優化，將原“機務指導”和“調車指導”崗位合并，新設“機調指導”崗位；原“設備技術員”并入“翻車機班長”崗位；原化工裝運和工區班組合并，成立“工區裝運”班組；合并后，減少技術管理崗位2個，班組長崗位1個，進一步精減優化一線管理。

公開競聘，落實德才配位的用人機制 

公司將依據《技術管理崗位競聘辦法》和《班組長“公推公選”實施方案》對“機調指導”、“翻車機班長”、“工區裝運班長”三個崗位進行公開競聘。競聘面向公司全員，競聘全程接受集團相關部室的監督指導，嚴格落實“公開、公平、公正”原則，真正讓有技術、有管理能力的職工有位子，能發展。

多維度開展勞動競賽，激發全員競爭活力

公司將根據整合優化后的業務、破舊立新，開展多維度的勞動競賽。使業務組、班組、組員各級目標任務質效得到量化，崗位績效工資進一步發揮262激勵杠桿作用，使濫竽充數、混日子的人無處遁形，使愿學習、想成長、思進取的職工有動力，讓能吃苦、有貢獻、會創效的職工得實惠。

后期，公司會在實際運行中，著重關注問題，及時進行調整糾偏，在實踐中持續改革，在改革中不斷探索創新。（銷售運輸公司  馮嬋）